Innovating In Existing Markets: Câu trả lời cho hành trình innovation của doanh nghiệp Việt

(DNTH) - Ngày 24/11/2022, hội thảo “Innovating In Existing Markets” đã được tổ chức, đã mở ra không gian thảo luận từ chuyên gia Quốc tế đến các CEO đầu ngành của Việt Nam để chia sẻ những góc nhìn mang tính thực tế nhất đến hơn 100 Doanh nghiệp và Doanh nhân dẫn dắt tiến trình đổi mới của Doanh nghiệp.

Mở đầu hội thảo, bà Trương Lý Hoàng Phi, Chủ tịch HĐQT và TGĐ IBP chia sẻ: đổi mới trong doanh nghiệp là quá trình và hoạt động chuyển các ý tưởng hoặc giả thuyết thành các giải pháp thực tiễn nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng và doanh nghiệp.

Trăn trở của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là nên đặt chú trọng quá trình đổi mới doanh nghiệp vào đâu: internal (bên trong doanh nghiệp) hay external (tập trung chủ yếu vào khách hàng). Chúng ta nên giải quyết các vấn đề tồn tại hay tìm kiếm các cơ hội mới? Các KPI để đo lường chiến lược đổi mới sáng tạo có nên là ngân sách, nhân tài, quy mô nhân sự, KPI và ROI. Bà Trương Lý Hoàng Phi cho biết có bốn góc độ đổi mới doanh nghiệp:

● Góc tối ưu: Các doanh nghiệp giải quyết vấn đề hướng vào nội bộ bên trong, chú trọng sự đổi mới vào việc cải tiến, tối ưu hóa quy trình để tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Kết quả cuối cùng để đo lường tiến trình đổi mới là tối ưu. Doanh nghiệp cần nhân sự rất hiểu quy trình, rõ về ngành.

● Góc cải tiến: giải quyết vấn đề hướng ra ngoài, đổi mới sáng tạo hướng đến cải tiến. Làm thế nào tối ưu trải nghiệm khách hàng thông qua data?

● Góc sáng tạo: Nghiêng về việc hướng ra bên ngoài góc độ khách hàng và tìm kiếm cơ hội mới: sự sáng tạo của doanh nghiệp để mang lại doanh thu trong tương lai.

● Góc phát minh: rủi ro nhiều nhất trong hành trình đổi mới của các công ty, thách thức bộ óc của các nhà chiến lược trong doanh nghiệp là liệu rằng có mô hình nào có thể thay thế hoàn toàn mô hình hiện tại của công ty trong tương lai hay không?

Thách thức dành cho lãnh đạo doanh nghiệp là lựa chọn góc đổi mới sáng tạo phù hợp với mô hình kinh doanh, thế mạnh nội lực, xu hướng thị trường….

Tiếp theo đó, trong phần Keynote của mình, PGS. TS. Phan Quang Tuấn, Trưởng Đại diện HKU VN, PGS. Marketing HKU Business School chia sẻ góc nhìn về dữ liệu để đặt nền tảng cho phiên thảo luận của các diễn giả diễn ra tiếp theo.

Công nghệ và dữ liệu (Data & Technology) đóng vai trò thế nào trong cuộc sống hiện đại? PGS. TS. Phan Quang Tuấn cho biết ngày nay khi nhắc về AI (trí thông minh nhân tạo), công nghệ này không chỉ xuất hiện trong các bộ phim khoa học viễn tưởng nữa. AI cũng không chỉ được ứng dụng vào các mảng ngành công nghiệp như robotics, xe tự lái, lắp ráp ô tô. Công nghệ và Dữ liệu (Data & Technology) đã xuất hiện ở khắp mọi nơi và tác động mọi lúc trong cuộc sống thường nhật của tất cả chúng ta như trợ lý ảo Siri, Google map, smartphone, social media (FaceBook), công nghệ nhận diện gương mặt trong bán lẻ để nâng cao dịch vụ khách hàng và tăng trải nghiệm khách hàng…. Công nghệ và dữ liệu (Data & Technology) đã tạo ra sự phát triển đột phá. Điều gì xảy ra với các doanh nghiệp theo và không theo dòng chảy của công nghệ? PGS. TS. Phan Quang Tuấn đã dẫn ra các câu chuyện thành công và thất bại của hàng loạt thương hiệu quốc tế như Sears, Harrah Resort khi đứng trước thách thức đổi mới công nghệ trên nền tảng khai thác data khách hàng. Trong số đó, nổi bật là câu chuyện thành công rực rỡ của Netflix khi biết tận dụng lợi thế data để sản xuất phim hướng theo sở thích khách hàng và tạo thành công đột phá trong ngành công nghiệp giải trí. Chiến lược data của các doanh nghiệp? PGS. TS. Phan Quang Tuấn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thu thập, bóc tách, phân tích và đọc hiểu data. Với các doanh nghiệp, sử dụng nguồn tài nguyên data sẽ có 3 mức độ. Ở mức căn bản: chỉ thu thập và sở hữu data nhưng chưa biết làm gì với tài sản này. Tại mức này, có thể doanh nghiệp sẽ có cảm giác cực kỳ hứng thú khi thu thập được các dữ liệu khách hàng. Mức 2 là mức doanh nghiệp có thể dùng khoa học dữ liệu để nghiên cứu data: thu thập dữ liệu vào kho dữ liệu, mô tả trực quan dữ liệu, tối ưu hóa các khả năng dự đoán từ dữ liệu, hành vi hóa dữ liệu, phân tích nguyên nhân của dữ liệu. Mức độ cao nhất là khi doanh nghiệp biết phân tích data để phục vụ cho các mục tiêu kinh doanh cụ thể. Đó là cơ sở để doanh nghiệp xác định rõ phân khúc khách hàng và biết làm cách nào để phục vụ khách hàng tốt và tốt hơn. Tại mức độ này, doanh nghiệp cần quan tâm xây dựng đội ngũ nhân sự vừa có kiến thức về data vừa có tư duy kinh doanh. Đội ngũ nhân sự lúc này phải tổng hòa cả 3 yếu tố: khoa học về dữ liệu như khả năng xây dựng và phát triển phần mềm, biết rõ các thuật toán và đọc hiểu dữ liệu doanh nghiệp tốt. Bên cạnh khả năng phân tích dữ liệu (A/B Testing, các thuật toán hồi quy…) và quan trọng nhất là tư duy kinh doanh từ kiến thức tâm lý khách hàng, hiểu biết về xã hội và nhanh nhạy với kinh tế. PSG. TS. Phan Quang Tuấn cũng chia sẻ chiến thuật dùng data làm đòn bẩy kinh doanh cho doanh nghiệp, cụ thể: gợi ý sản phẩm thay thế, bán sản phẩm theo combo, thưởng điểm kích thích mua hàng…dựa trên hành vi của từng phân khúc khách hàng phù hợp. Tổng quan bài chia sẻ, PGS. TS. Phan Quang Tuấn chia sẻ quan điểm Data là tài sản của doanh nghiệp và việc sử dụng đòn bẩy data hiệu quả sẽ mang đến thành công cho doanh nghiệp.

GS. Dragon Y. Tang, Phó Giám đốc Trung tâm Đổi mới và Phát triển Tài chính, HKU cũng đồng tình với quan điểm về data trong bài chia sẻ của ông. Tại sao các doanh nghiệp truyền thống cần chuyển đổi số và chú trọng data? GS. Dragon Y. Tang chia sẻ case study Belle một doanh nghiệp kinh doanh truyền thống ở HongKong thành lập vào năm 1991 bởi người sáng lập kiêm chủ tịch Tang Yiu hay còn được gọi là “Vua giày”. Belle xuất phát ban đầu là công ty bán sỉ giày, sau đó đến năm 2004 mở rộng sang mảng bán lẻ. Ba năm sau, năm 2007, Belle chính thức IPO trên thị trường chứng khoán Hồng Kông. Thị phần của công ty chiếm hơn 50% thị phần giày phân khúc trung cấp của HongKong, được xếp vào Top 6 trong 10 thương hiệu giày nữ hàng đầu. Năm 2006, Belle trở thành nhà phân phối độc quyền cho Adidas và Nike tại Trung Quốc đại lục. Nhưng trong khoảng thời gian từ 2008 đến 2014, làn sóng e-commerce bùng nổ. Belle vẫn giữ mô hình kinh doanh truyền thống, không kịp chuyển đổi lên Thương mại điện tử nên đã phải trả giá đắt. Chỉ trong 3 tháng từ tháng 6 đến tháng 8 năm 2016, trung bình mỗi ngày Belle phải đóng cửa 3 cửa hàng. Đối mặt với tình trạng sống còn, Belle phải tự triển khai kinh doanh thương mại điện tử nhưng thất bại. Năm 2017, Belle phải bán mình cho Hillhouse Capital, CDH Investments và Wisdom Man Ventures; trở thành thương vụ lớn nhất của Sở giao dịch chứng khoán Hồng Kông thời điểm đó. Câu hỏi đặt ra là, tại sao một công ty bên bờ vực phá sản như Belle lại có thể bán được? Họ bán thứ gì khi đang kinh doanh thua lỗ? Vì Belle sở hữu một tài nguyên vô giá chính là data. Belle đã từng sở hữu 20.000 cửa hàng, họ trang bị camera AI tại tất cả các cửa hàng. Dữ liệu từ hệ thống camera ghi lại mọi hành vi tiêu dùng của khách, phân tích data này, chủ sở hữu mới của công ty có thể cải tiến và tung sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu khách hàng. Dựa trên kết quả phân tích dữ liệu, Belle đã lấn sân sang bán giày marathon cho cả nam và nữ, đặc biệt giày thể thao cho nữ và đánh vào thị trường Trung Quốc. Năm 2019, chỉ 2 năm sau khi mua lại công ty, chủ sở hữu mới của Belle đã tiến hành IPO Topsports, là một thương hiệu tách ra từ Belle. Sau đó Topsports đã trở thành thương hiệu thể thao hàng đầu trị giá 70 tỷ đô la Hồng Kông và bán lại với giá 53 tỷ đô la Hồng Kông. Từ một công ty thua lỗ trên bờ vực phá sản và phải bán mình, tận dụng tài sản data, chủ sở hữu mới đã vực dậy công ty thành công, hiện tại Belle trở thành thương hiệu thời trang với nhiều dòng sản phẩm đa dạng.

Cũng trong phần chia sẻ, GS. Dragon Y. Tang đã mở ra một gợi ý về “Green Bond liệu có phải là nguồn vốn mới hấp dẫn cho startup?” GS. Dragon Y. Tang mang đến các khái niệm về Sustainability-linked bond (Trái phiếu liên kết Bền vững), Sustainability Bonds (Trái phiếu bền vững), Green Loan (Khoản vay xanh), Sustainability-linked Loan (Khoản vay liên kết bền vững), Social Bond (Trái phiếu tác động xã hội), Green Bond (Trái phiếu xanh) là một dạng huy động vốn qua hình thức trái phiếu hoặc khoản vay gắn liền với các mục tiêu Bền vững / ESG như giảm thiểu tác động của biến đổi khí hậu, bảo vệ môi trường, triển khai các dự án xã hội, khuyến khích bên vay sử dụng khoản tiền vay vào các mục tiêu tạo tác động xã hội. Green Bond đã trở thành xu hướng toàn cầu, đặc biệt với các quốc gia phát triển như Châu Âu, đây là một kênh huy động vốn hiệu quả cho các dự án bảo vệ môi trường, chống biến đổi khí hậu và chuyển đổi sản xuất theo hướng xanh. Các case study được giáo sư nhắc đến ngay tại Hồng Kông. Năm 2016, Hồng Kông đã phát hành Green Bond (Trái phiếu xanh) để kêu gọi nguồn vốn chuyển đổi thành công Hệ thống tàu điện ngầm Hồng Kông (Hong Kong MTR), giảm thiểu khí thải từ xe bus. Green Bond cũng được triển khai để xây dựng đường băng thứ ba của Sân bay Quốc tế Hồng Kông. Modern Land là nhà phát triển bất động sản tại Trung Quốc phát hành Green Bond đầu tiên tại Hồng Kông vào năm 2016. Tháng 7 năm 2017, Castle Peak Power Co. Ltd. có trụ sở tại Hồng Kông, một công ty con của CLP Holdings Ltd., đã phát hành một “trái phiếu chuyển đổi năng lượng” trị giá 500 triệu đô la để thanh toán cho một nhà máy khí đốt tự nhiên đóng vai trò quan trọng trong nỗ lực cắt giảm khí thải carbon của Hồng Kông. Tháng 11 năm 2022, Hồng Kông phát hành trái phiếu xanh dưới dạng token đầu tiên trên thế giới để thúc đẩy hệ sinh thái tài sản kỹ thuật số của mình.

Từ những năm 2010, Việt Nam đã bắt đầu quan tâm đến chiến lược tăng trưởng xanh, đã ban hành Chiến lược tăng trưởng xanh giai đoạn 2011-2020, tầm nhìn đến năm 2050. Tại COP 26 vừa qua, Việt Nam đã đưa ra cam kết sẽ xây dựng và triển khai các biện pháp giảm phát thải khí nhà kính mạnh mẽ hơn nữa để đạt mức phát thải ròng bằng 0 vào năm 2050. GS. Dragon Y. Tang nhận định doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp đổi mới sáng tạo, có thể cân nhắc xu hướng “xanh” này để định hướng phát triển cho doanh nghiệp để có thể tiếp cận những nguồn vốn “giá rẻ” này. Giáo sư cho biết, nguồn vốn này rẻ hơn 2-5 điểm so với các nguồn vốn khác. Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp Việt tận dụng mọi đòn bẩy vốn mà còn hòa mình vào dòng chảy của xu hướng kinh tế xanh toàn cầu.

Tại phiên CEO Innovation Talks, đúc rút từ kinh nghiệm kinh doanh 20 đến 30 năm khi PNJ và KIDO đã thực hiện innovation thành công và tiếp tục giữ vị trí đầu ngành, các vị CEO chia sẻ những góc nhìn thực tế, những bài học trong innovation.

Bà Trương Lý Hoàng Phi, Chủ tịch HĐQT và TGĐ IBP là moderator dẫn dắt phiên thảo luận, đã nhận định quá trình đổi mới cho các tập đoàn lớn đổi mới sáng tạo được ví như quá trình huấn luyện việc thuận cả 2 tay phải và trái: nếu tay phải là thế mạnh kinh doanh hiện tại thì luyện tập tay trái là câu chuyện đi tìm những cơ hội kinh doanh mới.

Qua chia sẻ của hai vị CEO, cho thấy mỗi công ty có hướng, cơ địa, cách thức đổi mới khác nhau. Khi được đặt câu hỏi “Hoạt động đổi mới của KIDO bắt đầu từ đâu?” Ông Trần Lệ Nguyên, Đồng Sáng lập, TGĐ KIDO GROUP cho rằng dữ liệu khách hàng rất quan trọng trong quá trình điều hành doanh nghiệp từ góc độ thị trường và góc độ vận hành doanh nghiệp. Tại sao năm 2015 KIDO quyết định bán mảng bánh kẹo? KIDO nhìn trên dữ liệu và thấy tương lai thị trường bánh kẹo sẽ “downtrend”, ngành này chỉ tập trung vào “con đường hẹp” là 2 mùa Trung Thu và Tết Âm Lịch mỗi năm. Sau khi bán mảng bánh kẹo thành công, KIDO có đủ ngân sách để bắt đầu dấn thân vào sự sáng tạo đổi mới ở những ngành hàng mới. Đối với KIDO, sự ĐMST bắt đầu với nguồn nhân sách đủ mạnh. Ở góc nhìn khác, Ông Lê Trí Thông, Phó chủ tịch HĐQT và TGĐ PNJ chia sẻ về hành trình đổi mới sáng tạo. PNJ gốc là công ty buôn vàng, giống SJC. 10 năm trước,vào năm 2013 làm phát lên đến hơn 20 %, ngân hàng nhà nước kiểm soát thị trường vàng và “con bò sữa” hết sữa và PNJ phải chuyển qua một mô hình kinh doanh khác là trang sức. PNJ không có kế hoạch nhưng thị trường thay đổi, 2017 PNJ nhấn nút F5 biến công ty sản xuất thành công ty vừa sản xuất vừa bán hàng. PNJ tối ưu hóa các hoạt động của mình đồng thời phải nhìn ra bên ngoài để xây dựng năng lực mới. Ở một góc nhìn khác, PNJ cũng rất tích cực trong việc làm việc với các startup, lập ra “đặc khu” bên trong PNJ có cách làm việc khác, cơ chế khác dành riêng cho đổi mới sáng tạo. Bên cạnh đó, PNJ cũng đầu tư vào các công ty startup để nuôi ADN mới cho quá trình tiến hóa. PNJ chia sẻ business case cho Palexy để phát triển công nghệ AI. Cả hai đồng hành cùng sáng tạo và cùng nhận về giá trị cộng hưởng khi PNJ tận dụng được data, Palexy định giá triệu USD. Điều này cho thấy trong đổi mới sáng tạo, tiền chỉ là một phần, phần chính là tìm đúng chìa khóa để mở cửa đổi mới sáng tạo.

Xoáy sâu vào việc PNJ xây dựng “đặc khu” cho quá trình đổi mới. Vậy tiến trình và cách thức quản lý đặc khu này thế nào để vẫn phát triển đúng tính chất của innovation nhưng vẫn hài hòa trong bức tranh chung của doanh nghiệp? PNJ có xuất thân là công ty gốc nhà nước, lớn mạnh hơn rồi cổ phần hóa và thành công ty niêm yết đại chúng. PNJ rất giỏi trong câu chuyện tự tiến hóa nên PNJ có gen của thị trường bên cạnh gen của nhà nước, nhưng gen innovation dựa trên technology không phải là thế mạnh vì đặc thù ngành trang sức không gần gũi với công nghệ. Vậy thì PNJ phải đi tìm các gen innovation khác ngành để tích hợp vào như AI, computer vision. Câu hỏi đặt ra, liệu đổi mới sáng tạo cần phải có tiền nhiều? PNJ cho rằng tầm nhìn của người lãnh đạo có thể bù đắp câu chuyện tiền nhiều, rất nhiều trong đổi mới. Khi tìm đúng vân tay, tra đúng chìa khóa thì cửa mở.

Hội thảo “Innovating in Existing Markets: Không gian thị trường cũ liệu có còn chỗ cho đổi mới?” đã chào đón 100+ các CEO, CFO, lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp Việt Nam để cùng lắng nghe các chuyên gia quốc tế và các CEO đầu ngành của Việt Nam thảo luận chuyên sâu từ các vấn đề nền tảng và câu chuyện thành công trong innovation. Hội thảo khép lại, lãnh đạo các doanh nghiệp đã phần nào tìm được câu trả lời và cách làm phù hợp cho hoạt động innovation của doanh nghiệp mình.

Minh  Tuyền